双十一走到第十六个年头，久经历练的消费者们对花里胡哨的活动玩法、口号噱头有了强大免疫力，只关心一件事：
电商早已彻底改变了一代中国人的购物生活。人们不止在大促节点一键下单，囤下半年份的洗衣液、成箱的卫生纸和猫粮；还会在每一次日常消费里全网比价，追究小数点后的数字。
这让商家们不得不随之而变，在低价上卷出新高度。首当其冲的品类，莫过于纸巾。
这一不起眼但又必需的日用品，是过去数年低价大战的必备品类。几年激烈的产能出清后，还活着的玩家们发现，自己已经有些卷不动了。
恒安国际、中顺洁柔过去一年股价跌幅均在30%左右，而市占率最高的纸巾品牌维达，面对一跌再跌的利润率，干脆退市卖身。
中顺洁柔董事长刘鹏在今年3月的全员信中诉苦：纸品企业原材料价格居高不下并且走势复杂，行业产能严重超过标准，价格战没有最低只有更低。
纸品行业叫苦连天，下游的消费者也陷入迷茫——“毒纸巾”已经是315的维权榜单常客，在小红书和B站等社交平台，分享如何挑选安全、合格的纸巾，养活了一众测评、家居博主。
当便宜这柄双刃剑割伤了商家和消费的人，电子商务平台们显然也无法幸免。摆在所有平台面前的，是一道堪称地狱的选择题，要便宜，还是要质量？
今年六月，京东大促的定位改为了“又便宜又好”，对应着京东对于低价的重新定义——“便宜”毋庸置疑，“好”也不能割舍。
一场无声的供应链革命在京东内部掀起。最先感受到潮水变化的是那些和日常生活走得最近的品类，纸巾是其中之一。
在京东，一包纸巾的故事，是深陷低价漩涡的品牌、工厂们寻找解药的故事，也是中国零售行业新道路探索的故事。
作为消费频率极高、与老百姓生活相关的标品，纸巾曾经和酱油一样是个相当赚钱的品类。
维达一度是港交所表现稳定的长期牛股，十五年间股价最高翻了17倍。凭借灵敏的市场嗅觉，通过收购与研发不断拓展高端产线，维达纸巾甚至衍生出一个地域名梗：
在以食为天的广东，请客吃饭的最高礼遇，是每桌都有一包得宝（维达旗下品牌）手帕纸。
但当电商低价大战吹响号角，纸巾高频日用的品类优势，反而成为刺向自身的利剑。高频刚需、价格敏感、忠诚度低的特点，让纸巾成为了各大平台的拉新引流利器。
一边是各个渠道平台低价大战，9.9元一箱、2.8元包邮的纸巾占领销量榜和直播间；另一边，纸品品牌还要面对上游核心原材料纸浆的价格节节攀升。维达国际的财报中，过去三年的净利润跌幅拉出了一条险峻直线%。
陷入低价漩涡的不仅是品牌，还有上游的产业带与白牌。低价曾是销库存的有效手段，但当市场之间的竞争以低价为绝对导向，一些商家发现了流量密码：只要足够便宜，以次充好的产品也不缺销量。
平台不是不知道这些乱象，但因为大部分平台都扮演一个交易中介的角色，与供应链走得没那么近，筛选与监管很难立竿见影，往往是“平台上有政策，商家下有对策”。
京东是相对特殊的那一个，自营模式使其成为极少数直接触碰货源的电子商务平台。简单来说，京东先把商品从供应商那里买回来，再卖给消费者。在此过程中，既管进货、又管卖货的京东采销团队成为商品流转的核心环节。
为平台低价定制小规格的“”款已是老生常谈；同样的产线上，前三个月产出的纸巾可能合格，之后用变质的纸浆继续做不合格产品；为增加纸张出厂时的克重，厂家在纸上喷水，不顾这样会增加多少细菌.........
因此推进低价战略的两年时间里，京东筛选标准都是要使用户得到满足“既要便宜又要好”的期望，而采销部门就是那道负责把关的窗口。
具体来说，京东纸品采销的经营事物的规模又分为自营和POP两个部分。POP指的是第三方商家到平台上开自己的店铺。从前采销把关更多聚焦在自营领域，随着京东近年开始发力POP模式，这种对价格+质量的深入把控，也延伸到了POP运营上。
日常工作中，京东的纸品POP运营首先给行业供给分为三个等级：第一种是规模已经很大的头部品牌；第二种是产业带上的优质厂家；第三种是零散的白牌小厂、作坊。
与供应链的紧密联系，是京东参与更多实际价值环节、为广大购买的人做提前筛选的前提。这三种类型里，各自都有非常好的生产商，京东POP运营要做的是从中挖掘。
漫花就是一个成功的例子。作为一个2016年才成立、完全依靠线上销售的纸巾品牌，漫花几乎是迎头撞上了残酷的低价战场。竞争烈度在2019-2020年间陡然升级，眼看着一批本来做得不错的同行倒闭退场，漫花团队不免唏嘘。
但漫花最终成了活下来的那一个，如今随便打开一个电子商务平台，漫花都是销量榜常客。
漫花的突围靠的不是无止境低价，而是在低价与质量之间艰难地找平衡——消费者们复购漫花，不是因为它价格最低，而是因为它相对便宜，又足够安全。
这种实打实的产品力正是京东想要的，漫花因此得到了许多曝光扶持。去年刚进入京东时，漫花销量大概在4000万单，而今年在京东POP的扶持下，销售已经翻了一番，达到8000万水平，成为京东纸品销榜的头号玩家。
对自营体系成熟的京东来说，通过一线采销反馈，筛选出质量合格的品牌、工厂，并不算十分艰难的事。但这种筛选只解决了消费者端的权益问题，品牌和厂家面临的结构性困境依然没有消失。
京东纸品采销部门发现，现在的纸品企业很容易陷入低价薄利——只能靠单量取胜——为保证单量再次降价的循环。
过度低价就像最烈的速效救心剂，纸巾工厂能保住今天的订单、短暂的规模。但长久来看，凶猛的药效终会反噬复购率和利润率，让所有生意变成一锤子买卖，甚至让行业陷入无尽的损耗。
很显然，这不是通过粗暴提价、或者粗暴压榨产线员工就能解决的。让低价变得可持续的背后，是一场静水深流的供应链改革，京东正试图成为那个牵头啃硬骨头的角色。
同样的“L”号纸巾，行业只提供一个尺寸参考区间，没有一点强制约束力。于是“L”号在A厂可能指摊开一个小孩手掌大的纸，在B厂可能指摊开一个成人手掌大的纸。
同样“自定义”的还有纸巾品级。是“优等品”还是“一等品”、“合格品”，没有统一的参照标准，全凭厂家心情。A厂的合格品可能指4层纸巾，B厂可能3层就算优等品。
乱象不只发生在纸品行业。京东旗下的特价购物品牌京喜自营团队在做洗衣粉产业带调研，就在乡县目睹了一道奇景：
穿过斑驳铁门和大狼狗的看守，进入满是尘土的红砖大院，一台搅拌水泥的设备摆在正中，里面正在搅拌洗衣粉。院外守备森严，京喜自营团队还得托村民关系进村。
如此简陋的环境下生产的洗衣粉，加上设计精美外包装，摇身一变就是畅销的低价产品。至于产品质量如何，用一位京喜自营采销的话来说：“你只能保证它是起沫的。”
看似实惠的商品，却成为消费者的烦恼，这是京东不愿看到的。在京东的理念中，低价不是一个绝对的数字概念，它真正的含义应该是：
以相对小的代价，获得更优质的产品与服务，并且这样的一个过程应该可持续，而不是以某部分人的利益为代价，无论是厂家还是消费者。
企图规范行业标准是长期措施之一，更直接的改变是产线的改变，京喜自营就是为此而生。
一句话解释京喜自营，就是工厂专注生产，京喜自营负责营销、运营，并配备京东快递、京东官方售后服务，助力商家降本增效，让用户获得又便宜又好的购物体验。
这种强管控下的自营模式，提供了一个深入梳理白牌厂家生产流程与成本结构的机会。
京东采销、营销为京喜自营孵化出一批爆款单品。从便宜好用的纸品到“大牌同源”的护肤产品，京喜自营在产业带的链条上越走越深，帮工厂在不升价的前提下，找到新的盈利空间。
从去年开始，京东京喜自营部门通过大数据发现，纸巾行业里一个叫“挂抽”的新品类正在异军突起，增长非常快。
通过消费调研，京喜自营发现消费者非常青睐挂抽的方便性和大容量（1000张以上）。京喜自营走访全国的产业带，寻找可以合作的优质货源，最终选定一家重庆纸品产业带的头部工厂。
这家头部工厂此前主要做传统的卷纸和卫生纸，通过线下渠道出货，电商迟迟没有起色。与京喜自营合作后开发了一款“向日葵油画”挂抽。
这款便宜、好用又高颜值的挂抽只用了短短6个月，如今在京喜自营的出货量累计近五百万单的量级，成为此工厂一个全新的高增长业务板块，直接让工厂产线条。
纸品行业有个名为“乳霜纸”的新品类，通过在纸巾中添加乳霜，让纸质变得柔软、不掉屑，很适合婴儿与敏感肌肤的人使用，但由于乳霜原料成本高，乳霜纸的利润空间曾经非常有限。
京东找到纸巾品牌植护合作，研发了一款新的抽纸，产品特性与乳霜纸相同，但在生产的全部过程中，纸张表面的喷涂层从乳霜换成棉花。
这不仅能节约原料成本，还让原本不吸水的乳霜纸变得能吸水，扩展了使用场景，结果就是更多消费者愿意购买尝试。
仅仅是改变生产环节的一种喷涂材料，就能在保障品质的同时减少相关成本，甚至拓宽销路，这正是京东一直强调的，要用技术带来效率变革。
伴随着京东改造纸品产业的过程，纸品品牌、厂商们对于低价的迷信也在逐渐回调，类似的变化也在日化等诸多行业身上发生。
电商大战打到现在，不只商家们不想再贴钱只赚吆喝，平台也意识到低价的不可持续性。凭借强势的自营业务与产业带建立紧密联系的京东，还在更加深度地参与行业上游的变革。
重回一线的刘强东对低价二字意志坚定。客户的真实需求是京东投身低价改革的驱动力，但从京东平台到用户自身，价格都不是其关注的唯一指标。
京东做3C自营起家，重投入、重资产模式滋养下的用户天然对品质相当敏感，时至今日，“好”的追求已经从3C扩展至全品类，上至7999的智能电视、下至0.99的纸巾，选择在京东下单的用户，都希望产品价格实惠、质量还要过硬。
电商早年的图书和家电大战就已经验证过，京东能给消费者让利的根源在于，它的流通损耗比对手更少。
这场低价长跑中，前台的消费品价格只是其中一个维度，相比之下，发生在后端的供应链改革——在无数细小的环节寻找技术突破的可能性，从而促进整个链条的运转效率，对京东而言是比纸面上的低价更有价值、更长坡厚雪的事业。
供应链改革，往小了说是技术细节，往大了说其实是要回答一个非常难的问题：如今消费者到底要说明、行业的增长机会在哪里？
对纸品这样进入壁垒极低的行业，仅凭无限提升质量，不可能打动消费者。要么改进生产流程，要么创新产品形态，才有机会做出增长空间。
从行业趋势到市场洞察，这样一些问题就像房间里的大象，身处内卷的企业往往很难看见全貌。趋势的答案不在轰鸣的产线上，而是在一笔笔交易数据中。而掌握大量数据的，正是京东这样的电商平台。
京东旗下的京东京造已经有过成功经验。作为京东的自有品牌，京东京造通过自主设计开发，以更严苛的标准筛选上游优质厂商、定制产品与下达生产需求，通过释放上游冗余产能、挤干供应链水分等方式减少相关成本，打造“同质价更低，同价质更优”的高性价比产品选择。
纸品是京东京造的重点类目之一，通过大数据与市场洞察激发的材料创新，京东为纸巾企业找到了新的增长点。
纸品行业里，纸浆是一项必须成本。我国纸浆大部分靠进口，近年进口价格居高不下。如果用同样的原料，其实能压缩的成本空间有限。
京东京造从数据趋势中看到，“竹浆纸”正成为一个新崛起的品类，“竹浆”不仅成本更低，而且因为不需染色，能给消费者一种更天然、更环保、更健康的使用体验。
找优质厂家做竹浆纸不新鲜，新鲜的是京东京造给“竹浆”找到了新的用户价值点：熊猫IP。京东京造通过供应链能力与四川熊猫基地合作，将熊猫们日常食用剩余的竹子添加进了纸巾中。
以“被熊猫吻过的纸巾”为亮点，这款竹粹“熊猫纸”卖出了更高的销量，在今年已售出超100万包，深受年轻花钱的那群人的喜爱，并成为京东京造一款长盛不衰的热销单品。
漫花、维邦、竹粹熊猫纸等无数纸巾厂家的故事，构成了京东低价哲学的具体写照：一昧9.9元从来不是终点，建立低价-稳定需求-稳定生产-解放精力-释放提效和创造新兴事物的能力-更低价/新品的良性循环，才有未来。
正如刘强东写在书中的一句话：只有跟京东合作的供货商都赚到钱了，在京东买东西的用户都以公平的价格拿到真东西了，京东才能活下去。
2016年到2019年，经过了无数次沟通、会议乃至争论后，京东确立了一点共识：价格并不是越低越好。
真正的“又便宜又好”，应该通过系统、可持续的产业改革逐步达成，从产品设计、生产到运输、售后等各个关键环节找一切可以降本增效、提升利润空间的机会。
过去这些年，京东已经通过技术革新，将物流履约这一段路改进得相当高效。如今，这种革新的能量，正进一步向产业的更上游延伸。
人们需要的从来不是过度压缩的利润空间、没有尽头的价格内卷，而是供应链整合带来的效率提升，是规模效应下的薄利多销；是合理的让利，产业的升级，是消费的人、厂家与链条上每一个人都能过上有尊严的生活。
[1] 未完成破百亿目标 中顺洁柔董事长刘鹏：面临最复杂竞争环境，南方都市报
[2] 261亿港元，维达国际再次“卖身”，新加坡资本强势入主，澎湃新闻
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